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日志

沙弥 [原创]华为随想

热度 1已有 1170 次阅读2016-2-21 09:34 AM |系统分类:科技知识| 华为

沙弥 [原创]华为随想    时间: 19 2 2016 03:15
作者:沙弥  驴鸣镇 发贴, 来自 http://www.hjclub.info

华为2015年的销售额接近700亿美元,已经坐稳了电讯设备全球老大的位置。
 

1990年以前,华为代理香港生产的集群电话设备。由于利润不错,香港公司收回了代理权。公司老板发狠要做自己的设备,从此走上了挑战巨人之路。在这20多年里,在华为面前倒下的有朗讯、摩托罗拉,马可尼、阿尔卡特、诺基亚、西门子,被华为扼杀的有松下、NEC、UT斯达康… 如果没有美国政府的封杀,思科和爱立信也难逃厄运。
 

在这个价值万亿的通讯设备市场,那些公司曾经如巨人般遮天蔽日,而只用了20年,一个小作坊公司,竟然把它们全部击垮,这是何等壮丽的场景。在近百年历史中,也许只有100年前汽车公司以及50年前硅谷的崛起可以与之媲美。而华为还在路上。
 

华为如果现在美国上市,非常可能会超过谷歌苹果成为市值最高的公司。有趣的是,华为成功最大的秘诀之一,正在于不上市。低调的华为,是一个稀有的员工共同所有的巨型公司。这不仅仅是所谓的全员持股全员分红,而是华为的核心价值:客户第一,员工第二。
 

当今普遍的公司形态,是资本第一,管理层第二,客户第三,员工第四。工业革命产生了资本主义,所以资本第一。大规模生产的复杂流程,使管理层脱离了监工的身份,成为几乎可以和资本分庭抗礼的重要角色。参见王石和宝能的纷争,以及美国公司CEO动辄千万的年薪。
 

但是这种形态是和信息革命不相称的,这就是华为崛起的机缘。在信息革命所波及的行业,员工的创造性劳动,是公司成功最重要的基石。而能最凝聚激发员工的华为,战胜资本和管理层做大的巨型公司,是非常自然的事情。华为的成功如果普遍地被复制,那将是全球的企业革命。华为是可以复制的吗?如何被复制?答案未知
 

华为在2002年曾经鼓励过一次内部创业,让企业的元老走出去创立企业,但是最后的结果出乎意料。典型的例子是李一男。李一男是华为的技术线负责人,他出走后创立了港湾网络,上升势头极其迅猛。而华为快刀斩乱麻,在市场上以几乎白送产品的报价,封杀了港湾,最后把港湾买回来,付出了很高的代价。
 
华为为啥对港湾反应如此激烈?有几种可能,一是港湾侵蚀了华为本身的市场,二是港湾不断的挖华为的核心员工。从现在回头看,港湾犯的最大忌讳,并不在前两者,而是引-入-了-风-险-投-资! 

李一男为了快速发展,当时在和红杉资本和银湖资本商谈引资,这直接触发的华为的极端反应。华为绝对不认同自己员工创业后,成为传统的资本和管理层拿大的企业。这样的创业,玷污了华为。

关于华为和资本的关系,有另一个例子,就发生在去年,H3C的故事。 
H3C的前身是华为杭州研究所,成立于2000年。成立之初,全所近百人先到深圳智能网,然后去华为北京网络部,再到上海无线部,流浪了一年,回到杭州正式成立,作为上海无线部的一个分支。 
过了两年,华为为了迂回美国市场,和3com成立了合资公司,把杭州研究所推了出去。成立初是华为51%,3com49%。转做了企业网,和北研所业务有重叠。但是迂回没有成功,被思科死死挡在美国市场外面。为此3com又收购了2%变控股。H3C成为3com唯一的优质资产。但是后来3com本部做不下去了,华为决定购回H3C,此时美国政府出面,以国家安全为由,阻止华为购回。3com整体被贝恩资本所收购。 
在这么多年的动荡中,H3C越做越强,在企业网上占据了全球很大份额。而其内部,一直是华为风格华为体系。最大的区别是华为已经实行员工持股会98%持股,而H3C由于被美国资本控股,一直无法实施。但是H3C内部实际上也是实行全员持股的形式。 
2015年风云突变,贝恩资本想要出售H3C,估计贝恩资本对H3C员工的团结抵制资本干预也很挠头,想卖掉了事,反正H3C的价值,已经比当初华为合资时候高了10倍。H3C从高管到员工,强烈要求在出售之前落实全员持股。惠普雇佣了收购运作高手毛渝南,此人遭到H3C的强烈抵制,甚至罢工。H3C的老总在收购前已经拉走了一帮人另行创立公司,接任的总裁因为代表员工和惠普谈判,被架空另任。 
最后员工的意志被强行镇压,惠普和国企一起硬吞了H3C。从而把一个华为基因的公司,强行转为资本加管理层的现代企业,沦为资本和管理层捞钱工具。 
我是当年杭州研究所初创的几十个员工之一,不过在3com合资前,就已经离开。眼看着以前的同事后来白手起家做大做强,到最后被资本欺凌夺取果实,百感交集。 
等待以后华为击垮惠普为杭研所报仇吧。

来到美国之前,觉得美国的企业很牛皮,自由平等有创造力。到了一看,完全不是那么回事。粗粗一比,华为象传统美国社会,是大熔炉,有共同价值观。而美国公司象中国社会,资本象党拥有一切,管理层象政府,僵化臃肿而贪婪,员工象老百姓一盘散沙,对公司就象对党。 

有人说华为的成功无非是东西便宜,低价倾销。确实华为的产品性价比出色。但是华为的员工,收入绝不会比竞争对手低,华为的市场开拓也是撒钱开路,世界各地到处建研究所。那么华为的性价比哪里出来的? 

和对手比,主要省出了两部分,一是资本收益,华为都是自筹资金滚动开发,不需要支付资本家大笔收益,不需要养华尔街。二是没有亿万年薪奖金的CEO,没有拿大钱不做事甚至反方向做事的管理层。 

那些巨人企业,实际上都带着镣铐,身上爬满吸血虫。和华为的竞争根本上就是不公平的。 

2000年后的业界严冬,这些企业都顶不住了,继续资本运作,抱团取暖。华为也在高喊冬天来了,收缩资金,加紧回款。还卖了好几个部门,收拢了近10亿美金过冬。另一方面,在上海无线部,却是大撒钱。5000员工,近四年几百亿资金的投入,研发3G电信网络设备,四年后横扫全球市场。这个是那些资本管理层企业根本无法做到的事。

回答一下欧客先生的问题。什么是员工第二? 

我想客户第一没什么好说的,第一就是第一。华为的口号,要让听得见炮火的人来做决定。做产品要听市场一线和客户直接接触的人的意见,而不是坐办公室的人拍脑袋。 大部分日本大公司死在这上头。 

员工第二,体现在员工收入上,体现在员工持股会占98%的股份。也体现在公司运行的细节。 

研发团队当年整体出差几个月到北京接项目,研究所的一把手二把手先出发,去落实食宿。有员工妻子怀孕随行,所领导去联系周围的出租房。领导做着秘书的事。 

而华为的秘书做其他公司领导的事,诸如考勤,报销,工作计划,甚至考评。行政权力的行使,管理的职能,多数都落在秘书身上。秘书都是漂亮女生,毫无权力的威压感。以致我到了其他公司,看着部门领导很威严,成天却在做着看上去应该是秘书干的活,让我很凌乱。 

员工第二,不是个人第二,而是员工作为整体的第二。很多离开华为的人在批判华为的文化,加班,压榨,无法升迁,没有生活,压力山大。 

码农界都知道,即使是都合格的码农,效率相差6倍是很正常的,不合格的就别提了。所以有些人感到压力大是正常的。 

华为是有些集体主义讲究奉献的。天才如乔布斯的一定呆不下去。华为的高层20年不变,任老板手下的几员大将,除了李一男出走,郑宝用重病,其余的一直在轮流当轮值CEO。即使是15年前的研发总裁洪天峰,也一直没有升到顶级的领导圈。 

这样的好处是杜绝内斗。如果公司不停的在变动,上升机会多,那么一定会分派系,上位下台的。这样的戏码,在业界常见,象华为的反而少见。 

努力要实现个人价值的,在华为会很郁闷,这样的人对集体也没用。曾经面试过一个博士,说他要是进公司,3年之内要做到中层管理,也许他认同不想当元帅的士兵不是好士兵,但是华为实在没有机会可以给他,博士一大把都在长年累月地做码农呢。 

要想在华为混到管理层,然后轻松拿大钱,这是不可能的。那些管理层,出差最频繁,电话要24小时开机,日子未必好过。

问:企业行为,资本逐利。看不懂你在说什么。 

答:这就是我想写这些随感的原因。信息产业革命后资本的末日。资本逐利是很古老的买卖,几乎和性产业赌博产业一样古老,不过那时候叫高利贷产业。这是个极其低技术的活,和高技术产业极不相称。 

马克思所说的资本主义的终结,也许就不远了。马克思说的工人推翻资本家进入下一个社会模式,这当然是打自己的嘴巴。新模式是一对随生产力进步,新的生产关系成对出现而出现。正如工人与资本家一对出现而取代了农民和地主,决不是农民推翻了地主建立了资本主义。 

下一对生产关系,莫非是码农和项目经理? :) 

问:你对华为认可的地方,或者对华为有所期待的地方。 

答:有一个小故事。华为在研发自己的第一代产品,还是个小作坊公司。某年过年,任老板亲自下厨给员工做饭,做饭到做到一半,任老板冲出厨房,高喊 “华为要做世界性的通讯设备公司”。 

我认可的就是这种气概。心存高远,才能不计眼下得失。做的是事业,而不是个人成就。所以华为才会那么低调,老板只拿<1%股份很自然,管理层20年不动没人觉得奇怪。 

希望华为将来,一是稳步扩大自己的战场,如现在已经到手机和手机芯片,和苹果以及高通接上火了。按以往的势头,苹果和高通也会危险的。之所以他们还感觉不到,是因为美国政府的保护和华为的低调。 

二是能影响,培育出一批类似华为的公司。让玩技术的人都玩得嗨,淘汰掉资本家管理层的腐朽资本主义。 


问:描述华为与思科以及惠普的市场竞争冲突,是否可以用中立第三方描述?市场也可以区分,是中国市场?全球市场? 

答: 这个在转贴里已经叙述。 

问:美国对华为的安全检查,只能限制在政府采购作为上。民间市场是毫无约束的。那么,华为在民间市场竞争的优势在那里? 

答:华为的路由器不能进美国,是因为政府怕后门,或者美国政府要控制后门。这个事情无解。这并不是政府采购,美国的骨干网络公司也不是国有的。 

民间市场如华为的手机不能进美国,主要是芯片问题,也是怕所谓的后门。现在华为的手机已经进美国市场,但是必须用高通的芯片,华为自己的麒麟芯片不能进。华为手机部门现在正在持续发力,这两年就会见分晓。 

问:华为的员工待遇,与全球同行业比较,有何过人之处?如何吸引人才?挖掘人才? 

答:华为是低薪酬高激励,股份分红往往会是工资的好几倍。这也是H3C员工罢工抵抗的原因。 

华为倾向于内部培养,招外部的人才,只有当自己内部无法培养出来时才引进。 

挖掘人才的方法很简单,公平公开,技术方面自由竞争,不压制,有能力的自然会冒出来。华为不需要天才,通讯设备行业也正是一个不需要天才的行业。 

问:华为的成功,是因为把握时机?先进理念?道德楷模?行业规范?技术领先? 

答:任老板的回答是,我当时不懂啊,不知道对手是贝尔试验室这些大牛啊,冒冒失失的就闯进这个市场。 

这是勇气。 

其次是专注。华为当年有个基本法,只做电信设备,不进入其他领域。所以华为没有跟风去做房地产,做资本运营,不捞任何快钱,不和自己的客户抢生意,抵挡住诱惑,只做自己擅长的领域。 手机市场也犹豫了10年,直到去年才大规模进入。 

然后最重要的,是干活,排除掉不利员工干活的因素,让大家都干正事。 

华为做市场也有一套,我不是很清楚这个。但是做市场最重要的是建立渠道,让产品能到达该去的地方,至于那些营销技巧,在华为好像没有营销大师,做手机市场的大众营销,华为还得请外脑。也许这算“道德楷模” :)





发表评论 评论 (2 个评论)

回复 light 2016-2-21 05:54 PM
忆江南: 不熟悉电信业,但文中说朗讯、摩托罗拉被华为打倒,这个像是关公战秦琼。至于华为所有权问题,不是那么简单,转一篇文供参考:http://it.sohu.com/20130407/n371 ...
同样不懂
回复 忆江南 2016-2-21 11:09 AM
不熟悉电信业,但文中说朗讯、摩托罗拉被华为打倒,这个像是关公战秦琼。至于华为所有权问题,不是那么简单,转一篇文供参考:http://it.sohu.com/20130407/n371842625.shtml

  华为为什么不上市?

  先说为什么华为不整体上市。这个很简单,华为的股权高度集中。很多人听老冀这么一说可能会觉得奇怪:华为不是有6万多名股东,股权非常分散吗?

  其实,这个矛盾点就是华为不能整体上市的关键原因。国内最权威的《财经》杂志曾经写过一篇封面文章《华为股票虚实》,通过详实的资料得出结论:华为的所谓股权,从严格的法律意义上来说只是虚拟受限权。

  问题是,华为这么多年来一直都给员工一种感觉:他们手里拿着的是真正的股票。因此,华为只要上市,就只能把这层窗户纸彻底捅破。到了那个时候,很多华为员工就会发现,他们原来拿到的100万乃至1000万股股票,其实并不能按照市场价值套现。你想,那会出现多么大的思想波动?

  因此,对于华为来说,保持现在这种混沌的状态,挺好!既要让员工们有个念想,却又不让他们拿到,其实比上市要好得多。

  有人又问了:华为能不能将一些业务分拆出来先上市?

  这同样也不可行。第一,华为无论是销售、研发、产品还是供应链,走的都是大平台战略,特别是产品和研发部门全部共用一个大平台,单条产品线根本就很难拆出来,拆出来往往就是个死。

  第二,华为新成立的企业BG和消费者BG倒是基本上不与运营商BG共享大平台,从业务层面他们分拆并上市并不成问题。但是,这两个BG的员工拿的是同样的“股票”,分拆上市的话,他们手里的“股票”怎么办?

  当然,他们可以按照市场规律办,将这些“股票”兑换成市场认可的“真股票”。但是接着问题就来了:如果这些新业务做成了,分拆上市了,那些拿着“真股票”的骨干员工凭借市盈率,就能够拿到比那些没有分拆的员工多得多的收益。这样的话,顶不住诱惑的员工就会纷纷投奔上市公司,或者强烈要求分拆。如此这般,华为的大平台也就不复存在,整个组织也就分崩离析了。

  理解了这些,也就能理解华为当年为什么要拼尽全力封杀港湾了。不过,当年封杀的成功,并不意味着现在还能够成功。况且,身躯日渐庞大的华为这头大象的反应确实也越来越不灵敏了。去年下半年,华为老将、原华三通信总裁郑树生就拉起了迪普等三家公司,先在华为不重视的工业交换机领域站稳了脚跟。如今,这三家公司开始向着华为的优势领域(如网络设备和存储设备等)加速扩张。

  跟着郑树生创业的骨干仍然是华为的老人。这也说明,当华为人能够拿到与市场价值匹配的股票的时候,他们同样会将华为的所谓“集体主义”抛在脑后。

  因此,你现在问我华为会不会上市,我只能学着“Zhi哥”回答两个Zhi:没戏!

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